提升績效，打造樣板車間，是精益樣板組和機加二車間管理團隊的共同目標。自4月中旬立項后，樣板組人員及車間人員孜孜不倦地尋求改善機會。繼訪問了該車間查包班組自主改善后，精益辦人才組本次跟蹤負責車間改善的樣板組，并重點跟蹤在機加二車間開展“尋找浪費”的行動。

 為了實現機加工二車間績效提升的目標，樣板組不滿足現在的改善對策，并積極開展了系列發現浪費、改善提升的活動。5月15日上午8:30，樣板組已集中在機加車間現場，進行了簡單的分工，并各自選點進行觀察。他們希望通過觀察員工的活動，把不增值的動作和時間找出來。當他們發現多余的作業時，便記錄在案。他們遇到不解時，就不斷與員工交流，并請教班長和員工。員工也很認真的配合完成回答。樣板組遵循現場、現物、現時的三現主義，并不是坐在辦公室里提問題，而是去現場了解最真實的現像和最直接的問題。

 連續兩天，樣板組在有限的活動時間里，共找到了14個時間浪費的問題點。5月17日上午，他們集中對每個問題點進行了討論。樣板小組共有5名成員，大家時而比劃、時而激勵爭辯、時而陷入沉思，每個人都十分專注。討論中，有些問題發現還需要進一步現場調查時，大家就馬上轉移到現場考證，在充分運用“頭腦風暴法”時，又始終不忘三現主義。

 5月18日上午，樣板組針對討論出來的方案，整理成一份改善問題對策列表，并作成了個別方案的示意圖。樣板組成員、精益推進組長肖銀、機加副經理陳勝強、機加班長等，大家就在模具車間大堂組織了方案評審會。肖工和陳經理都很認真地聽取了每個問題的報告及對策，并針對個別方案提出疑問。在兩人的提問的觸發下，大家又展開了熱烈討論和現場考證。

 討論的結果是喜人的，雖然還有個別問題暫時無法拿出對策，但原來一些很小的問題，經過大家“腦力激蕩”后，居然發現了很大的改善機會。例如，小組發現兄弟機加工中，有一臺存在人等機36秒浪費的問題。大家開始討論如何合并機臺來消除36秒的浪費時，隨著討論和思考的深入，發現這里遠遠不止浪費36秒那么簡單。通過初步了解，該產品的上工序是在后加工二車間，而它在機加工二車間的加工時間僅僅是20秒，然后又搬運回到后加工二車間進行下一道工序。如此，為了在機加工完成一個20秒的工序，便產生了大量的前后搬運和整理浪費，這時間浪費的比例是十分驚人的。那么，如果能在后加工二車間整合設備來生產，就可以消除這些浪費，提升公司的績效。針對這個發現，樣板組決定接下來將進一步調查和分析、尋找改善的方案。

    5月19日下午，在精益生產的周報上，樣板組圖文并茂地詳細介紹所發現的問題點及改善對策與計劃。肖工高度贊揚了樣板組這一周的活動成果和活動模式。他提到，樣板組組長高植發時刻思考項目、時時不忘課題團隊、盡最大的努力爭取課題的成功。有幾次，早上7：30~7：50之間，他已經在群里通知了活動的時間和內容，所以樣板組常常是在8：30左右就能集合人員開展改善活動。而在活動模式上，樣板組遵循了精益生產的工具、套路，也與車間達成了很好地的互動，使車間也非常積極的配合。一個團隊的隊長，不充分投入、沒有充分的激情是帶不好團隊的。高植發正是用他的激情點燃了所有參與者的激情，樣板組的確付出了努力，機加二車間的管理者和員工也呈現出很高的熱情。這些，都值得我們學習和借鑒，也值得在日后的精益活動中參照運用的。

 5月24日上午，精益指導老師張凱、楊總、陳副總工、黃總監、黃永成、李煥朝及樣板組各成員等集中于精益作戰室，共同評審了上述問題的改善方案。經過1個多小時的分析和討論，基本確定了這些問題改善的方向。

 經過了醞釀和推敲的改善項目，是可能實現真正改善的目的和價值的，相信這個項目經過改善后，會產生預期的效果，同時，將會為公司推行精益生產活動起到模范的作用和指導性的意義。